Avanço nas vendas no início do ano não garante estabilidade financeira quando empresas operam sem processos comerciais estruturados e previsibilidade de receita
Empresas que iniciaram 2026 com alta nas vendas e expansão acelerada começam a enfrentar dificuldades para manter o mesmo ritmo de crescimento ao longo do ano, levando empresários a rever processos comerciais e buscar mais previsibilidade nas operações.
Relatórios recentes da Bain & Company apontam que crescimento sustentável está diretamente ligado à previsibilidade operacional, capacidade comercial e estrutura interna. Segundo a consultoria, empresas que crescem sem processos claros tendem a enfrentar oscilações mais rápidas de receita e perda de eficiência comercial.
Ray Gonçalves, empresária, consultora de marketing e fundadora da Geração de Demanda, consultoria em crescimento empresarial, marketing e vendas afirma que muitas empresas confundem aumento momentâneo de vendas com crescimento consolidado.
Segundo ela, a ausência de uma operação estruturada de marketing e vendas faz com que o faturamento fique vulnerável ao comportamento do mercado e à dependência de campanhas isoladas. “Tem empresa que cresce muito no primeiro trimestre porque aproveita uma oportunidade pontual, aumenta investimento em mídia ou entra em uma tendência de consumo. O problema é que, sem processo comercial, sem acompanhamento de indicadores e sem geração constante de demanda, esse crescimento não se sustenta”, afirma.
Levantamento do Sebrae publicado em 2025 apontou avanço da digitalização entre pequenos negócios no Brasil, com crescimento do uso de softwares de gestão e ferramentas integradas, refletindo a preocupação das empresas com controle operacional e previsibilidade de resultados. Ao mesmo tempo, levantamento da Bain sobre crescimento sustentável indica que companhias que mantêm previsibilidade comercial conseguem responder melhor às oscilações econômicas e preservar margem financeira ao longo do ano.
Estrutura comercial passa a pesar mais no segundo semestre
Para Ray Gonçalves, os efeitos da falta de estrutura costumam aparecer principalmente a partir do segundo semestre, quando o ritmo do consumo muda e as empresas precisam operar com mais eficiência.
Segundo ela, negócios que dependem apenas de campanhas sazonais ou de tráfego pago sem inteligência interna enfrentam maior dificuldade para manter estabilidade. “Muitas empresas entram no segundo semestre tentando recuperar o que deixaram de organizar no início do ano. O problema é que o custo de aquisição aumenta, a concorrência fica mais agressiva e o caixa já começa pressionado. Sem previsibilidade, qualquer queda nas vendas gera impacto imediato na operação”, diz.
A especialista afirma que crescimento sustentável exige integração entre marketing, vendas e acompanhamento constante de indicadores. Entre os principais pontos de atenção para empresas que querem evitar oscilações no faturamento, ela destaca:
1. Estruturar o processo de conversão: Ter geração de leads sem uma jornada comercial bem definida reduz eficiência e compromete resultados.
2. Evitar dependência total de terceiros: Apoio externo pode acelerar operações, mas a inteligência comercial precisa permanecer dentro da empresa.
3. Acompanhar indicadores diariamente: Origem dos leads, taxa de conversão, tempo médio de fechamento e retenção precisam fazer parte da rotina de gestão.
4. Criar disciplina comercial: Equipes sem processo, metas claras e acompanhamento frequente tendem a operar de forma reativa.
“Marketing não pode funcionar separado das vendas. Quando a empresa não acompanha origem dos leads, taxa de conversão, tempo de fechamento e retenção de clientes, ela perde capacidade de decisão. Crescer sem controle gera uma falsa sensação de estabilidade”, explica Ray Gonçalves.
Empresas começam a trocar volume por previsibilidade
A busca por previsibilidade comercial também tem ganhado espaço nas estratégias corporativas. Relatório da Bain publicado neste ano aponta que companhias com crescimento sustentável conseguem manter desempenho financeiro mais consistente justamente por equilibrar expansão com gestão operacional e tomada de decisão baseada em dados.Segundo Ray Gonçalves, parte das empresas começa a rever a lógica baseada apenas em volume de vendas e passa a priorizar organização interna, recorrência e previsibilidade de receita. “O empresário não precisa apenas vender mais. Ele precisa entender de onde vem o faturamento, quanto custa gerar cada cliente e quais canais realmente funcionam. Quando isso não existe, a empresa cresce sem direção e entra em ciclos constantes de instabilidade”, afirma.
Crescimento do setor amplia busca por gestão, liderança e controle financeiro entre especialistas da beleza
Com o crescimento do número de profissionais atuando de forma autônoma ou abrindo os próprios espaços, especialistas do setor defendem que dominar procedimentos já não é suficiente para sustentar crescimento, lucro e previsibilidade financeira. Dados do Sebrae mostram que o segmento de beleza segue entre os que mais abrem pequenos negócios no país, impulsionado principalmente por profissionais independentes e microempreendedores individuais.
Para Saulo Abrahão, empresário do setor da beleza, fundador do salão Duo+ e criador da Mentoria Voe Alto, a profissionalização da gestão se tornou uma necessidade para quem deseja transformar conhecimento técnico em negócio sustentável. “Muitos profissionais aprendem a executar muito bem um procedimento, mas nunca foram preparados para liderar equipe, controlar números ou tomar decisões empresariais. O problema é que o crescimento sem estrutura cobra um preço alto”, afirma.
Mercado de estética cresce, mas gestão ainda é desafio
Relatório da Grand View Research aponta que o mercado global de estética deve manter crescimento acelerado nos próximos anos, impulsionado pela demanda por procedimentos minimamente invasivos e serviços ligados à imagem pessoal. No Brasil, a Sociedade Brasileira de Dermatologia e entidades do setor vêm alertando para o aumento da procura por especializações rápidas, especialmente em áreas como micropigmentação labial, sobrancelhas e paramédica.
Segundo Abrahão, muitos profissionais entram em uma rotina de sobrecarga porque transformam o talento técnico no centro absoluto da operação. “O salão ou o estúdio passa a depender exclusivamente da presença do dono. Isso limita a escala, aumenta o desgaste emocional e dificulta qualquer planejamento financeiro”, diz.
Técnica já não basta para sustentar crescimento na beleza
Criado por Saulo, o Método Voe Alto surgiu como braço educacional voltado à formação de empresários da beleza com foco em mentalidade, liderança, indicadores e previsibilidade financeira. A metodologia foi construída a partir da experiência prática do empresário na gestão do próprio salão e hoje atende donos de salões e profissionais da estética em diferentes regiões do país.
Em vez de focar apenas na execução de procedimentos, o programa trabalha a estrutura organizacional, a rotina de gestão, controle financeiro, liderança de equipe e posicionamento empresarial. “O profissional da beleza aprendeu durante anos a atender cliente, mas não a comandar empresa. Quando ele entende gestão, deixa de viver apagando incêndio e começa a construir previsibilidade”, afirma.
Profissionais da estética passam a buscar visão empresarial
O especialista também aponta que um dos principais erros do segmento é associar faturamento alto à saúde financeira. “Existe salão cheio com dono endividado. Existe agenda lotada sem lucro. Sem controle financeiro e indicadores claros, o crescimento vira desorganização”, diz.
A busca por formação em gestão acompanha uma mudança no perfil dos profissionais da beleza. Muitos passaram a enxergar a estética como negócio de longo prazo, com estrutura empresarial própria, contratação de equipes e expansão de unidades. “A beleza deixou de ser apenas execução técnica. Hoje, quem quer crescer precisa entender pessoas, cultura, processos e números”, afirma Abrahão.
Enquanto empresas aceleram investimentos em inteligência artificial, gigantes globais mostram que conexões humanas, consistência e processos claros ainda determinam fidelização e vantagem competitiva
Empresas que transformaram a experiência do cliente em ativo estratégico têm algo em comum: tratam atendimento como parte central do negócio, e não como função acessória. Em um momento em que inteligência artificial, automação e eficiência operacional avançam rapidamente, cresce também a pressão para que marcas entreguem interações mais consistentes, personalizadas e humanas.
Alexandre Slivnik, especialista em excelência de serviços, vice-presidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), diretor executivo do IBEX e professor convidado da FIA/USP, afirma que o principal erro de muitas empresas brasileiras é tentar resolver experiência do cliente apenas com tecnologia ou treinamentos isolados. “As empresas mais admiradas do mundo não encantam porque têm atendimento simpático. Elas encantam porque criaram cultura, processos e padrões claros que sustentam a experiência independentemente do país, da equipe ou do canal de contato”, afirma.
A discussão ganhou ainda mais relevância nas últimas semanas após a Adobe anunciar, durante o Adobe Summit 2026, novas soluções corporativas voltadas à orquestração da experiência do cliente com inteligência artificial, reforçando como o tema passou a ocupar espaço estratégico nas decisões globais de negócios.
Ao mesmo tempo, o desafio está longe de ser apenas tecnológico. Pesquisa sobre Experiência do Cliente PwC 2025 mostra que mais da metade dos consumidores (52%) deixou de comprar de uma marca após uma experiência ruim com produtos ou serviços, enquanto 29% abandonaram empresas por experiências negativas de atendimento, seja no ambiente digital ou presencial. O dado reforça que a eficiência tecnológica, sozinha, não garante relacionamento consistente com o cliente.
Para Slivnik, empresas como Disney, Apple e outras referências internacionais entenderam cedo que experiência consistente depende menos de improviso e mais de método. “O cliente não percebe apenas o produto. Ele percebe tempo de resposta, clareza, acolhimento, resolução de problemas e coerência entre o discurso da marca e a entrega real.”
Consistência como vantagem competitiva
A Disney, frequentemente citada como benchmark global, aparece como um dos exemplos mais emblemáticos desse modelo. Segundo o especialista, a companhia consolidou um padrão replicável ao transformar cultura em prática operacional, com comportamentos treinados e processos consistentes independentemente da unidade ou do país.
De acordo com o especialista, esse é justamente um dos principais pontos de atenção para empresas brasileiras. “Muitas organizações querem criar experiências memoráveis, mas ainda operam sem consistência interna. Quando a entrega depende apenas da boa vontade individual de quem atende, a experiência se torna imprevisível. Empresas que se destacam globalmente entenderam que excelência precisa ser estruturada, treinada e acompanhada continuamente”, afirma.
Outro aprendizado está na autonomia operacional. Empresas globais mais maduras investem para que colaboradores tenham capacidade de resolver demandas sem depender de múltiplas aprovações. “O cliente não quer peregrinar entre departamentos. Quanto mais autonomia responsável a equipe tem, maior a chance de transformar um problema em fidelização.”
A conexão humana como ativo
Na perspectiva do Alexandre, esse ponto é decisivo. “Eu tenho mais medo de humanos robotizados do que de robôs humanizados. Tecnologia bem aplicada melhora a jornada. O problema começa quando a empresa usa automação para eliminar conexão humana.”
Treinamento contínuo também aparece como elemento central nas empresas que conseguem manter padrões elevados de experiência. “As grandes referências não tratam capacitação como evento pontual. Cultura precisa ser reforçada diariamente. Excelência é repetição.”
Na prática, ele afirma que o aprendizado não está em copiar multinacionais, mas em adaptar princípios universais. “Toda empresa pode aprender com esses modelos. Clareza de processos, liderança coerente, autonomia, cultura forte e foco genuíno no cliente não são exclusivos de gigantes globais. São escolhas de gestão.” Em um contexto em que experiência passou a influenciar diretamente competitividade e fidelização, transformar esse aprendizado em prática deixou de ser diferencial para se tornar exigência estratégica.
Pressão de custos, mudanças tributárias e concorrência mais intensa exigem cautela de pequenos negócios na hora de expandir
Levantamentos da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), realizados ao longo de 2024, indicam que cerca de 6 em cada 10 bares e restaurantes operam sem lucro ou com margem muito reduzida, mesmo após a retomada do movimento no setor. Ao mesmo tempo, dados do Sebrae apontam que falhas na gestão financeira seguem entre os principais motivos de fechamento de pequenos negócios no país. Nesse ambiente, crescer deixou de ser apenas uma oportunidade e passou a exigir estrutura.
Marcelo Marani, professor e fundador da Donos de Restaurantes, afirma que muitos empreendedores ainda confundem aumento de faturamento com crescimento sustentável. “O empresário vê a demanda crescer, aumenta equipe, amplia cardápio ou até pensa em abrir uma nova unidade, mas nem sempre tem estrutura para sustentar isso. O risco é crescer e, ao mesmo tempo, perder controle do negócio”, diz.
A pressão de custos segue como um dos principais desafios do setor. A alta de insumos, somada a despesas trabalhistas e operacionais, reduz a margem e exige maior precisão na gestão. Pequenos negócios, que muitas vezes operam com menos reserva de caixa, sentem esse impacto de forma mais intensa. Quando a expansão acontece sem planejamento, o aumento do volume pode acelerar problemas que já existiam.
Outro fator que entra na equação é a reforma tributária. As mudanças em discussão no país tendem a alterar a forma de apuração de impostos, exigindo adaptação por parte dos empreendedores. “O empresário que cresce sem entender o impacto tributário pode aumentar o faturamento e pagar mais imposto sem perceber. Isso compromete diretamente o lucro”, afirma.
Além disso, a abertura comercial e a concorrência mais qualificada elevam o nível de exigência do consumidor. Novos modelos de operação, preços mais competitivos e experiências mais estruturadas pressionam os pequenos negócios a se profissionalizarem. “Hoje, não basta vender mais. É preciso saber como vender, com qual margem e com qual estrutura”, explica.
Na prática, o crescimento desorganizado costuma aparecer em sinais claros: descontrole do caixa, dificuldade para pagar fornecedores, aumento de desperdício e queda na qualidade do atendimento. “Quando o empresário começa a vender mais, mas não consegue transformar isso em resultado, é um alerta. O crescimento está desorganizado”, diz.
Para Marani, o momento exige mudança de mentalidade. Expandir continua sendo importante, mas precisa vir acompanhado de gestão. “Crescer não é só aumentar receita. É garantir que o negócio consiga sustentar esse crescimento. Sem isso, o que parece avanço pode virar problema em pouco tempo”, afirma.O debate, segundo ele, precisa sair do volume e avançar para a qualidade do crescimento. Pequenos empresários que passam a olhar para indicadores como margem de contribuição, fluxo de caixa e eficiência operacional tendem a tomar decisões mais seguras. “O crescimento saudável é aquele que mantém o controle. Quando o empresário perde essa visão, o risco deixa de ser visível e passa a ser estrutural”, conclui.
Com expansão imobiliária, decisões tomadas ainda na fase de estruturação jurídica passaram a influenciar acesso a capital, cronograma de obras e desenvolvimento urbano
A retomada da construção civil e a pressão por novos empreendimentos em diferentes regiões do país colocaram um tema sensível no centro das decisões empresariais: a segurança jurídica. Em um setor que opera com capital intensivo, múltiplos agentes regulatórios e forte dependência de previsibilidade, falhas na estruturação jurídica deixaram de representar apenas risco operacional e passaram a afetar diretamente a viabilidade econômica dos projetos, a atração de investidores e a organização urbana das cidades. A Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC) mantém segurança regulatória, financiamento e ambiente de negócios entre os temas centrais discutidos pelo setor em 2026.
Para Valesca Vaccari, advogada especialista em Direito Imobiliário, Urbanístico e Empresarial, fundadora do escritório Cassiano Vaccari Advogados e Procuradora Jurídica da Câmara Municipal de Igaratá, a discussão precisa ser tratada sob uma perspectiva mais estratégica. Com atuação na estruturação jurídica de empreendimentos, regularização fundiária e interface entre iniciativa privada e gestão pública, ela afirma que decisões aparentemente técnicas podem comprometer não apenas negócios individuais, mas a dinâmica de desenvolvimento urbano e econômico de regiões inteiras. “Quando a estrutura jurídica de um empreendimento nasce fragilizada, o impacto vai muito além da empresa responsável. Isso afeta cronogramas, encarece operações, afasta investidores e, em muitos casos, compromete a própria capacidade de expansão ordenada da cidade”, afirma.
O debate ganha força enquanto municípios seguem pressionados por crescimento urbano, demanda habitacional e necessidade de organização territorial. Dados do IBGE mostram que o Brasil encerrou 2022 com 174,2 milhões de pessoas vivendo em áreas urbanas, o equivalente a 85,4% da população, movimento que amplia a pressão sobre infraestrutura, habitação e planejamento urbano, tornando ainda mais sensível a estruturação adequada de novos empreendimentos.
Passivos invisíveis que comprometem negócios
Segundo Valesca, parte dos problemas mais custosos do setor nasce antes da obra, durante a modelagem do empreendimento. Inconsistências registrais, ausência de regularização fundiária, incompatibilidades urbanísticas, falhas em licenciamento e contratos mal estruturados formam uma cadeia de risco que costuma aparecer apenas quando o capital já foi mobilizado.
“Existe um erro recorrente de enxergar a etapa jurídica como mera formalidade documental. Na prática, ela define se aquele negócio terá segurança para crescer, captar recursos, comercializar unidades e operar sem interrupções. O jurídico precisa entrar na concepção estratégica, não apenas na contenção de crise”, diz.
A especialista destaca que a regularização fundiária também precisa ser tratada como componente econômico relevante, especialmente em municípios em expansão. Áreas com insegurança registral, passivos territoriais ou entraves urbanísticos reduzem a liquidez, restringem novos investimentos e dificultam o planejamento público.
“A informalidade fundiária fragiliza o ambiente de negócios porque compromete previsibilidade patrimonial, arrecadação, infraestrutura e expansão ordenada. Quando esse tema não é tratado com visão estratégica, a cidade perde competitividade e o empresário assume riscos que muitas vezes sequer consegue mensurar”, afirma.
Planejamento jurídico como ativo empresarial
Na avaliação da advogada, o amadurecimento do setor imobiliário elevou o padrão de exigência sobre governança, compliance e segurança regulatória, especialmente entre investidores e agentes financeiros.
Empresas que estruturam juridicamente seus projetos desde a origem, segundo ela, ampliam capacidade de negociação, reduzem exposição à judicialização, preservam margem operacional e constroem ativos mais atrativos.
“O empresário precisa entender que segurança jurídica não é custo de proteção. É um instrumento de valorização do negócio. Um empreendimento juridicamente consistente se torna mais financiável, mais comercializável e mais resiliente”, afirma.
Com cidades pressionadas por crescimento, infraestrutura e organização territorial, Valesca avalia que a discussão sobre Direito Imobiliário e Urbanístico tende a ganhar ainda mais espaço fora do universo jurídico. “A forma como os empreendimentos são estruturados impacta diretamente economia, mobilidade, arrecadação e qualidade do crescimento urbano. Essa deixou de ser uma conversa restrita aos advogados.”
Empresas que buscam crescer fora do Brasil descobrem que capital e operação já não bastam sem conexões estratégicas que destravam oportunidades
Para empresários brasileiros que miram expansão internacional, o custo de crescer sem as conexões certas ficou mais alto. Com a competição global mais acessível e também mais disputada, o networking internacional deixou de ser diferencial e passou a influenciar diretamente o acesso a oportunidades, parceiros estratégicos e a velocidade de expansão.
Franco Scornavacca, conhecido como Kiko do KLB, empresário e fundador da MD1 Nexus, empresa especializada em aceleração de negócios, conexões empresariais e expansão internacional entre Brasil e Estados Unidos, afirma que a internacionalização deixou de ser uma equação sustentada apenas por capital e execução operacional.
Segundo ele, a construção de relacionamento estratégico passou a interferir diretamente na capacidade de abrir mercados, encurtar negociações e acessar oportunidades que dificilmente surgem por vias convencionais. “Empresários ainda cometem o erro de tratar networking internacional como agenda paralela. Na prática, ele passou a ser parte da infraestrutura de crescimento de quem quer expandir de forma consistente.”
Segundo levantamento da LinkedIn Economic Graph, profissionais com redes de relacionamento mais amplas e diversificadas ampliam acesso a oportunidades econômicas e mobilidade profissional, reforçando o peso estratégico das conexões qualificadas em decisões de crescimento empresarial. Ao mesmo tempo, a retomada dos encontros presenciais também fortaleceu essa dinâmica. Projeção da U.S. Travel Association aponta crescimento de 3,4% nas visitas internacionais aos Estados Unidos em 2026, movimento impulsionado também pelo avanço das viagens corporativas e agendas de negócios.
Quem cresce fora aprende que conexão vale tanto quanto capital
Na avaliação do empresário, muitos projetos de expansão internacional começam com foco em estrutura jurídica, tributária, operacional e comercial, mas subestimam um ativo que frequentemente acelera ou trava o avanço: o relacionamento local.
“Ter capital ajuda, claro. Mas dinheiro não compra acesso imediato a ecossistemas empresariais, investidores, parceiros estratégicos ou decisões mais rápidas. Quem entra em outro país sem conexão qualificada tende a gastar mais tempo, mais energia e mais recursos para construir credibilidade”, afirma.
Para Franco, parte dos projetos de expansão internacional enfrenta dificuldades por um erro de diagnóstico: tratar a internacionalização como um processo burocrático, quando, na prática, ela também depende de capital relacional. “Muita empresa acredita que cumprir a etapa operacional basta, mas sem acesso às pessoas certas o avanço tende a ser mais lento e mais caro”, afirma.
Internacionalização sem relacionamento custa mais caro
Na perspectiva do fundador da MD1 Nexus, a transformação digital reduziu barreiras geográficas, mas elevou a concorrência entre empresas que disputam atenção, mercado, parceiros e oportunidades em escala global. Segundo ele, isso tornou o networking internacional ainda mais estratégico para empresários que buscam aceleração de negócios e expansão internacional.
“O digital aproximou todo mundo, mas proximidade não significa acesso real. A conexão estratégica continua sendo construída na confiança, na convivência e na troca com quem opera naquele ambiente. Isso vale especialmente quando falamos de expansão internacional e aceleração de negócios.”
A percepção também ajuda a explicar o crescimento da procura por imersões empresariais, encontros de networking de alto nível, missões internacionais e agendas práticas de negócios nos Estados Unidos, especialmente em polos com forte presença de empreendedores brasileiros.
“Empresário não busca mais apenas inspiração. Busca conexão aplicável, oportunidade concreta e inteligência de mercado. Quando isso acontece, networking internacional deixa de ser discurso e passa a gerar faturamento, expansão e posicionamento empresarial”, conclui.
Empresas elevam a exigência por competências técnicas e comportamentais, enquanto a capacidade de adaptação passa a pesar mais do que a formação tradicional isolada
O Relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta que 39% das habilidades centrais exigidas no trabalho devem mudar até 2030, enquanto empregadores indicam pensamento analítico, resiliência, flexibilidade, liderança e alfabetização tecnológica entre as competências mais valorizadas. Nesse movimento, a formação tradicional deixa de ser vista como ponto final da qualificação e passa a funcionar como apenas uma etapa da trajetória profissional.
Para Tiago Zanolla, especialista em educação, empreendedor e fundador de ecossistema educacional voltado à qualificação profissional, o profissional que depende exclusivamente de um diploma obtido anos atrás tende a perder competitividade. “A formação acadêmica continua importante, mas ela já não resolve sozinha a necessidade de adaptação que o mercado exige. As mudanças estão mais rápidas, novas funções surgem o tempo todo e as empresas querem profissionais capazes de aprender, reaprender e combinar diferentes competências”, afirma.
O diploma já não basta
O Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn, mostra que desenvolvimento de carreira e aprendizagem contínua se consolidaram como prioridades estratégicas para retenção e crescimento organizacional. O levantamento reforça que companhias com programas mais maduros de desenvolvimento profissional reportam melhores resultados de negócio.
Na avaliação de Zanolla, a lógica de carreira linear perdeu força diante da velocidade das transformações digitais e das mudanças no perfil das contratações. “As empresas deixaram de buscar apenas especialistas técnicos. Elas querem pessoas que consigam transitar entre áreas, interpretar problemas, lidar com tecnologia, se comunicar bem e responder rápido às mudanças”, diz.
Cursos complementares, certificações, especializações curtas e trilhas modulares ganharam espaço justamente por permitir respostas mais rápidas às demandas do mercado. “O modelo tradicional foi construído para um ciclo profissional mais previsível. Hoje, muita gente precisa se reposicionar em menos tempo, seja para mudar de área, assumir novas funções ou acompanhar transformações tecnológicas. A educação modular encurta esse processo porque permite atualização mais direcionada”, afirma.
Aprendizado contínuo virou vantagem competitiva
O próprio Fórum Econômico Mundial indica que ampliação do acesso digital e avanços em IA estão entre os principais vetores de transformação do emprego global. Isso tem ampliado a busca por profissionais que conciliam domínio técnico com competências humanas menos automatizáveis.
Para Zanolla, a empregabilidade passou a ser menos associada ao acúmulo de títulos e mais conectada à capacidade de evolução constante. “O profissional do futuro não será necessariamente quem estudou mais tempo, mas quem consegue aprender com mais agilidade e aplicar conhecimento em diferentes contextos.”
Embora a exigência por múltiplas competências aumente a pressão sobre trabalhadores, especialistas apontam que esse movimento também abre espaço para trajetórias menos rígidas e mais dinâmicas, especialmente para quem investe em atualização contínua como estratégia de carreira.
Consumidor testa novas marcas com mais frequência e pressiona empresas que não estruturam relacionamento além da venda
O aumento nas vendas registrado por empresas brasileiras não tem sido acompanhado pelo retorno dos clientes. A combinação entre maior concorrência, facilidade de troca e comportamento mais volátil do consumidor tem encurtado ciclos de compra e ampliado um problema que impacta diretamente a receita: vender deixou de ser o principal desafio, enquanto reter se tornou o ponto crítico.
Dados da PwC mostram que mais de 70% dos consumidores consideram a experiência um fator decisivo na compra, mas menos da metade avalia que as empresas conseguem entregar isso de forma consistente. A lacuna ajuda a explicar por que clientes compram, mas não permanecem.
Para Bethel Lombardi, especialista em encantamento e experiência do cliente e criador do método EPL, Encantar para Lucrar, o problema está menos no produto e mais na construção da relação. “A empresa acredita que fez o suficiente quando atende bem. Só que atendimento correto não cria memória. O cliente esquece rápido e, quando surge outra opção, ele troca”, afirma.
O comportamento ganhou força nos últimos anos. Levantamento da McKinsey indica que mais de 60% dos consumidores passaram a testar novas marcas com maior frequência, mantendo o hábito mesmo após a normalização do consumo. Isso reduz o peso da fidelidade tradicional e aumenta a pressão sobre cada interação.
Na avaliação do especialista, o crescimento sem retenção cria um efeito financeiro silencioso. “Quando a empresa cresce baseada apenas em aquisição, ela entra em um ciclo caro. Precisa investir cada vez mais para substituir clientes que não voltam. Isso compromete margem e previsibilidade”, diz.
Estudo da Bain & Company reforça o impacto direto desse cenário: aumentar a retenção em apenas 5% pode elevar o lucro entre 25% e 95%. O dado evidencia que fidelização não é apenas uma questão de relacionamento, mas de resultado.
“O erro está em tratar experiência como algo subjetivo. Na prática, ela é um ativo financeiro. Quando bem estruturada, reduz custo de aquisição, aumenta recorrência e protege margem”, afirma.
Sem diferenciação clara, muitas empresas acabam recorrendo a descontos para sustentar vendas. A estratégia resolve o curto prazo, mas enfraquece a percepção de valor. “Se a experiência não marca, o preço vira o único critério. E competir por preço é o caminho mais rápido para perder rentabilidade”, diz.
A mudança passa por estruturar a jornada do cliente de forma intencional, criando pontos de contato que vão além da entrega básica e gerem lembrança.
O especialista aponta cinco caminhos para transformar experiência em fidelização
Antes de ampliar investimento em aquisição, empresas precisam reorganizar a forma como se relacionam com quem já comprou. A seguir, o especialista aponta cinco movimentos práticos que impactam diretamente a recorrência.
1. Mapear a jornada real do cliente O primeiro passo é entender onde a experiência perde força. Isso envolve analisar toda a trajetória, do primeiro contato ao pós-venda, identificando falhas e momentos que não geram lembrança. Sem esse diagnóstico, melhorias tendem a ser superficiais.
2. Padronizar a experiência, não apenas o atendimento Processos garantem consistência, mas não necessariamente percepção de valor. É preciso estruturar padrões que transmitam cuidado e atenção aos detalhes em cada interação. “A diferença está na execução. Detalhe bem feito é o que fica na memória do cliente”, afirma.
3. Criar momentos de surpresa ao longo da jornada Pequenas ações inesperadas aumentam o impacto da experiência. Isso pode acontecer na entrega, no suporte ou no pós-venda. O objetivo é quebrar a previsibilidade e gerar conexão emocional.
4. Estruturar o pós-venda como etapa estratégica Grande parte das empresas encerra o relacionamento após a venda. Esse é um dos principais pontos de perda de retenção. Manter contato e acompanhar o cliente aumenta a probabilidade de recompra.
5. Treinar equipe para gerar conexão, não apenas resolver demandas A experiência é construída no contato humano. Investir em capacitação para desenvolver escuta ativa e personalização melhora a percepção do cliente e fortalece o vínculo.
Na prática, empresas que estruturam esses elementos reduzem a dependência de aquisição constante e aumentam o valor gerado por cliente ao longo do tempo. “O coração do cliente é um lugar extraordinário de se morar. Mas poucas empresas constroem presença ali de forma intencional”, afirma.
A mudança exige consistência e método. Em um ambiente em que o consumidor experimenta mais, compara mais e troca mais rápido, a experiência deixa de ser um diferencial e passa a ser o principal fator de sustentação do crescimento.
Evento reunirá profissionais da assistência técnica mobile para três dias de conteúdo prático, diagnósticos reais, tendências do setor e networking no Distrito Anhembi
A segunda edição do Tech Repara já tem data confirmada e acontecerá entre os dias 23 e 25 de junho de 2026, dentro da Eletrolar Show, no Distrito Anhembi, em São Paulo (SP). O evento será realizado durante um dos maiores encontros de tecnologia e eletrônicos da América Latina e reunirá profissionais, técnicos e empreendedores do mercado de assistência técnica mobile para três dias de demonstrações práticas, diagnósticos reais e conteúdo técnico ao vivo.
Idealizado pelos empresários Michelle Menhem e Leandro Jumper, o Tech Repara propõe uma imersão voltada ao universo da manutenção de dispositivos móveis, com reparos realizados ao vivo em celulares da própria plateia, além de apresentações técnicas, networking e troca de experiências entre profissionais do setor.
A programação acontece no período da manhã, das 9h às 12h, e deve reunir técnicos de diversas regiões do Brasil interessados em atualização profissional, novas tecnologias e tendências do mercado de reparo técnico.
A empresária Michelle Menhem é uma das principais referências femininas do segmento mobile no Brasil. Há mais de uma década no setor, ela construiu sua trajetória no mercado de assistência técnica e capacitação profissional, consolidando-se como empresária, mentora e incentivadora do empreendedorismo no universo da tecnologia mobile. Atualmente, é sócia da Tech ChannelCapacitação e fundadora da Sky Machine Soluções, empresas voltadas ao desenvolvimento técnico e empresarial de profissionais da assistência técnica.
Segundo Michelle, o evento busca aproximar o público da prática real do mercado.
“O Tech Repara nasceu para mostrar a realidade da assistência técnica na prática, sem filtros. É uma oportunidade de aprendizado ao vivo, troca de conhecimento e atualização profissional dentro de um setor que evolui diariamente. Mais do que ensinar reparos, queremos fortalecer o mercado e valorizar os profissionais que vivem dessa área”, afirma.
O empresário Leandro Jumper, sócio do projeto, destaca que a proposta da segunda edição é ampliar a conexão entre técnicos, marcas e inovação dentro do principal palco do setor de tecnologia no país.
“A primeira edição mostrou a força e o potencial do mercado de reparo técnico no Brasil. Agora, dentro da Eletrolar Show, conseguimos ampliar essa experiência, levando conteúdo técnico, prática e networking para um público ainda maior. O setor vive um momento de crescimento e profissionalização”, destaca.
Além das apresentações técnicas e reparos ao vivo, o Tech Repara também deve abordar ferramentas, equipamentos, tendências do segmento e estratégias voltadas ao mercado de assistência técnica e empreendedorismo mobile.
Serviço
Tech Repara — 2ª edição
Data: 23 a 25 de junho de 2026
Horário: das 9h às 12h
Local: Distrito Anhembi — Eletrolar Show 2026
Endereço: Av. Olavo Fontoura, 1209 — Santana — São Paulo (SP)
Eletrolar Show 2026
Data: 22 a 25 de junho de 2026
Horário: das 13h às 21h
Local: EXPO 1 ao 3 — Distrito Anhembi
Group 17 Eventos Esportivos: A trajetória de um ex-atleta de São José dos Campos que transformou a própria história no projeto que hoje realiza a maior competição de futebol de base do Vale do Paraíba
O Group 17 Eventos Esportivos nasceu do futebol, da vivência real de quem conheceu o esporte por dentro, da dificuldade, da persistência e da vontade de continuar servindo ao futebol mesmo depois do encerramento do ciclo como atleta. Por trás da marca está Philipe Gerber Faria, de 22 anos, natural de São José dos Campos (SP), ex-atleta profissional, empresário e fundador do projeto que hoje se consolida como uma das principais referências em futebol de base na região.
A história de Philipe começa muito cedo. Aos cinco anos de idade, ele já estava envolvido com o futebol, inicialmente no futsal. Desde pequeno, sua vida foi marcada por uma rotina intensa de treinos. Houve períodos em que treinava em três lugares diferentes no mesmo dia. Em alguns dias, saía de um treino no futsal e seguia imediatamente para outro, depois encerrando a noite em um treino de futebol de campo. Enquanto estudava pela manhã, vivia as tardes e noites inteiras dedicadas ao esporte.
Nessa caminhada, o papel do pai foi decisivo. Segundo Philipe, o pai se desdobrava para que ele pudesse continuar jogando, treinando e competindo. Era uma rotina de correria constante: levar, buscar, pagar campeonatos, bancar viagens, mensalidades e todo o custo invisível que existe por trás da formação de um atleta de base. Em muitos momentos, o esforço do pai foi levado ao limite.
Uma das passagens mais marcantes dessa história aconteceu no período em que Philipe era monitorado pelo São Paulo Futebol Clube, em Cotia. Durante aproximadamente dois anos, ele ia ao centro de treinamento a cada três meses e permanecia por uma semana em avaliação. O sonho de ingressar definitivamente no clube estava cada vez mais próximo, mas a realidade financeira da família era apertada. Em uma dessas viagens, em época de frio intenso, ele sequer tinha roupas adequadas para levar. Sem condições de arcar com mais essa despesa, o pai recorreu à tia Sônia, que acabou comprando roupas e mala para que o menino pudesse seguir.
A tia, segundo ele, foi durante muito tempo uma espécie de “banco da família” nos momentos em que o dinheiro acabava e o sonho não podia parar. Em várias ocasiões, foi ela quem ajudou a pagar mensalidades, viagens e taxas de competições importantes. Na época, Philipe ainda era apenas uma criança apaixonada por jogar bola e não tinha dimensão total dos sacrifícios feitos ao redor dele. Hoje, olhando para trás, reconhece que todo esse esforço foi determinante na sua formação.
Aos 14 anos, justamente no momento em que poderia ser alojado definitivamente no São Paulo e reduzir os custos da família, ele acabou sendo dispensado. Foi um golpe duro. Mas, ainda naquele mesmo ano, uma nova oportunidade surgiria — e essa oportunidade teria um peso enorme não apenas na sua carreira como atleta, mas também no nascimento do Group 17 anos depois.
Naquela fase, Philipe recebeu um convite da escola de futebol Bola 10, de Caraguatatuba, comandada por Leonardo, o Léo, hoje conhecido também pela Academy Bola 10. Um amigo o indicou para uma competição em Matão, a Copa Cinbrala, e foi ali que ele viveu uma das experiências mais marcantes da vida. Segundo ele, foi naquela competição que realmente deu seu “start” como atleta em um novo nível. Jogou bem, teve destaque em mais de uma categoria e chamou a atenção de observadores.
Na Copa Cinbrala, surgiu o convite para o PSTC, clube formador do Paraná. A avaliação que recebeu foi clara: tinha qualidade técnica, mas precisaria ficar mais rápido e mais dinâmico para suportar o nível de exigência do novo ambiente. Ainda assim, já sairia aprovado. Pouco tempo depois, embarcou para Londrina com o pai, de ônibus, iniciando uma nova etapa.
No PSTC, Philipe viveu um período fundamental de formação. Chegou ainda no Sub-14, foi ganhando espaço, subiu para o Sub-15, conquistou titularidade e começou a viver o futebol de formação em um ambiente de alto rendimento. Foi também no PSTC que veio um dos grandes marcos da trajetória: após poucos meses no clube, no fim de uma semifinal de Paranaense Sub-15 contra o Coritiba, recebeu do diretor a notícia de que, na segunda-feira seguinte, seguiria para o Corinthians.
A transferência para o Corinthians foi um momento de enorme impacto emocional para ele e para toda a família. Ligou imediatamente para o pai, para a mãe, tia e para o irmão, todos sem acreditar. Mas, ao chegar ao clube, encontrou um cenário muito mais duro e competitivo. Os atletas que já estavam lá eram altamente preparados, acostumados ao nível de exigência do clube, muitos com materiais, estrutura e vivência que ele não tinha. O próprio Philipe lembra que, em alguns momentos, não tinha sequer chuteira adequada, recorrendo a improvisos para se manter. Conviveu com dificuldades de adaptação, lesões e um ambiente de altíssimo nível técnico. Mesmo assim, foi uma experiência que ampliou seu repertório e sua visão de futebol.
Depois do Corinthians, voltou ao PSTC, disputou novas competições, seguiu a trajetória no futebol e ainda passou por clubes como XV de Jaú, Inter de Limeira, Juventus da Mooca, São José Esporte Clube, Verê, Jabaquara, Atlético Guaratinguetá e Inter de Bebedouro. No entanto, o clube que ele faz questão de destacar como fundamental na sua formação humana é o PSTC. O próprio slogan da instituição o marcou profundamente: “O atleta tem vida curta, mas o homem é para sempre.” Para Philipe, foi exatamente isso que o PSTC fez por ele: antes de formar o atleta, formou o homem.
Ao longo dos anos, enquanto ainda perseguia a carreira no futebol, nas férias ou nos períodos sem clube ele voltava a trabalhar com eventos esportivos junto do mesmo Léo do Bola 10, aquele que lhe havia aberto a porta em Matão anos antes. Nesses eventos, Philipe passou a atuar na parte de marketing, entrevistas, captação de conteúdo, vídeos e cobertura de redes sociais. Já tinha também certa familiaridade com design esportivo e chegou a criar uma pequena empresa de artes digitais para atletas. Foi aí que começou a nascer uma nova paixão: não apenas jogar futebol, mas construir o ambiente do futebol.
Ao participar da organização dessas competições, ele se encantou com o impacto que um evento bem estruturado causava nos atletas, pais, treinadores e observadores. A energia da competição, a presença de olheiros, a vibração das arquibancadas, a emoção dos jovens jogadores e a possibilidade real de oportunidade o marcaram profundamente. Foi ali que começou a amadurecer a ideia de um dia criar a própria competição.
Em 2024, após disputar sua última Copa São Paulo e perceber que o ciclo como atleta se aproximava do fim, Philipe decidiu empreender de vez. Paralelamente, já vinha construindo com o irmão (Alexandre) a Agência Gerber, agência de marketing digital criada ainda no período pós-pandemia. Mas havia algo que continuava pulsando: a vontade de permanecer no futebol. Foi então que ele tomou a decisão de tirar do papel a própria competição.
Assim nasceu o Group 17 Eventos Esportivos. O nome carrega forte significado pessoal. “Group” remete à palavra “grupo”, ao senso de união e construção coletiva. O número 17 vem do número com que Philipe fez sua estreia no profissional pelo PSTC — um número que ele associa ao destino, à realização e ao começo de um novo capítulo.
A 1ª Copa Group, realizada em 2024, foi construída praticamente do zero. Segundo ele, não havia dinheiro em caixa. O que existia era a ideia, o projeto no papel e muitas noites viradas estruturando o evento. Ele lembra que passava horas e horas sem dormir, desenhando a competição, enquanto o pai via a madrugada avançar e percebia que o filho seguia acordado, imerso no projeto.
Sem capital inicial, a estratégia foi simples e corajosa: abrir as inscrições, captar o sinal das equipes e usar esse recurso inicial para começar a viabilizar a operação mínima da Copa — local, arbitragem, primeiros fornecedores, materiais básicos, backdrop, banner e premiação. A estreia foi realizada na Arena Sul, em São José dos Campos, espaço que se mostrou adequado para o formato inicial em society.
Mesmo sendo a primeira edição, a Copa Group já nasceu com diferenciais importantes: presença de observadores técnicos, fisioterapia para os atletas, premiação organizada, marketing em tempo real, entrevistas, dinâmicas com o público, clima familiar e uma proposta de experiência, não apenas de jogos. O resultado foi imediato. A primeira edição reuniu mais de 300 atletas, em quatro categorias, e levou cerca de 2.500 pessoas ao local ao longo de dois dias. Embora a operação tenha terminado sem lucro financeiro — e até com prejuízo —, a empresa nasceu, a marca foi apresentada ao mercado e o projeto mostrou que tinha futuro.
O sucesso da primeira edição abriu caminho para a 2ª Copa Group, realizada em 2025. Ainda sem capital sobrando, mas já com parte da estrutura comprada anteriormente, a organização repetiu a estratégia: trabalhar com planejamento, captar sinais, fortalecer a divulgação e crescer com responsabilidade. A segunda edição aconteceu novamente na Arena Sul, agora com seis categorias, e deu um salto importante de tamanho. Foram mais de 550 atletas inscritos e um público estimado entre cinco e seis mil pessoas durante o evento.
A partir dali, a Copa Group deixou de ser apenas uma ideia promissora e passou a ser reconhecida como uma experiência diferenciada no futebol de base do Vale do Paraíba. Pais, treinadores e atletas passaram a dar feedbacks muito fortes sobre organização, ambiente, nível de entrega e estrutura emocional da competição. Os observadores técnicos voltaram, mais atletas foram chamados para oportunidades e o nome Group 17 começou a circular cada vez mais na região.
Depois da segunda edição, começaram a surgir convites de outras cidades para que a competição fosse levada para fora de São José dos Campos. Um desses movimentos resultou em uma articulação com a cidade de Paraibuna, onde a Group 17 chegou a estruturar uma edição chamada G17 Cup Paraibuna. O município colocaria à disposição estádio, alimentação, alojamento e apoio por meio da Secretaria de Esportes. Era um formato maior, mais próximo do sonho original de Philipe. No entanto, por questões de calendário, divulgação em prazo curto e planejamento das equipes, o projeto acabou não acontecendo. Mesmo sem ser realizado, esse episódio mostrou que a marca já começava a extrapolar o ambiente original.
Para 2026, o desafio aumentou. A Arena Sul deixou de ser viável para o projeto após mudanças estruturais no espaço, que passou a priorizar quadras de areia. Foi aí que surgiu a necessidade de buscar um campo oficial. Nessa etapa, segundo Philipe, o projeto foi mais uma vez colocado nas mãos de Deus. E foi nesse contexto que surgiu o convite para conhecer o novo centro de treinamento do São José Esporte Clube SAF.
O impacto foi imediato. O espaço, com quase 200 mil metros quadrados, dois campos oficiais de altíssimo nível, estrutura profissional e localização estratégica, representava tudo o que a Copa Group precisava para dar o próximo salto. Depois das conversas, a parceria foi fechada. Assim, a 3ª Copa Group, que será realizada de 4 a 7 de junho de 2026, no feriado de Corpus Christi, se tornou oficialmente a primeira grande competição externa a ser realizada no novo CT do São José Esporte Clube SAF, também conhecido como CT Ninho da Águia.
A 3ª edição será a maior já organizada pelo Group 17 e, segundo a organização, a maior competição de futebol de base já realizada no Vale do Paraíba. O evento contará com 10 categorias, do Sub-7 ao Sub-16, somando 80 equipes participantes, cerca de 960 atletas inscritos e uma estimativa de 10 mil pessoas de público total ao longo dos quatro dias.
O formato da competição foi pensado para ser intenso, dinâmico e memorável. Serão dois dias de fase de grupos e dois dias de semifinais e finais, totalizando 200 partidas. As categorias Sub-7 ao Sub-14 serão disputadas no formato fut 7, enquanto Sub-15 e Sub-16 jogarão no, 11 contra 11. A organização optou também por uma lógica de premiação que amplia a experiência competitiva: haverá Série Diamante, Ouro, Prata e Bronze, com campeão e vice-campeão em todas elas. A proposta é que os atletas sintam a experiência de chegar a uma decisão e não saiam do evento com sensação de vazio.
Entre os grandes diferenciais da Copa Group estão a presença de fisioterapia esportiva durante toda a competição, equipe médica, bombeiros civis, segurança, locução ao vivo, certificado de melhor em campo em todas as partidas, aplicativo com atualizações em tempo real, possibilidade de transmissões ao vivo, premiações individuais para artilheiro, melhor goleiro, destaques das categorias, treinado destaque e uma operação completa de marketing registrando tudo em tempo real.
A organização pretende ainda trazer de cinco a dez observadores técnicos, alguns já confirmados, e trabalha para incluir palestras com ex-atletas, empresários e profissionais de mentalidade esportiva durante o evento. Outro ponto inovador é a intenção de promover uma roda de samba durante as finais, criando um ambiente ainda mais acolhedor para pais, familiares e público geral, transformando a competição em experiência esportiva e cultural.
A 3ª Copa Group já conta com patrocinadores e parceiros como Puma Zeladoria, Influx, Agência Gerber, Ludmila Tesch, Esporte Vale, Rei do Traje e Vilella Barbearia. Todos entram somando não apenas em exposição de marca, mas também em entregas dentro da experiência do evento.
Além dos números e da estrutura, o Group 17 carrega histórias que ajudam a explicar sua força emocional. Atletas de sete ou oito anos que passaram pela fisioterapia e se sentiram como profissionais, crianças que ganharam o certificado de melhor da partida e o emolduraram em casa, pais emocionados com a experiência vivida, torcidas organizadas de escolinhas levando instrumentos, sinalizadores e energia positiva para a competição. Esses detalhes, segundo a organização, são parte central da proposta: fazer com que cada criança viva algo que leve para a vida toda.
Outro traço importante da identidade do projeto é a fé. Devoto de Nossa Senhora Aparecida, Philipe relata que entrega cada edição da Copa à santa antes do evento e retorna ao Santuário depois para agradecer. Essa dimensão espiritual está profundamente ligada à forma como ele conduz a empresa, enxergando o projeto como missão, responsabilidade e serviço.
Hoje, o Group 17 Eventos Esportivos se posiciona não apenas como organizador de competições, mas como uma plataforma de experiências, oportunidades e desenvolvimento dentro do futebol de base. O slogan da marca resume esse propósito: “O futuro do futebol começa aqui.”
Com origem em São José dos Campos, mas já com visão regional e nacional, o Group 17 representa a continuidade de um sonho que começou dentro de campo, passou pela dor, pela luta familiar, pela formação humana no futebol e se transformou em uma empresa jovem, ousada e profissional, pronta para impactar cada vez mais atletas, equipes e famílias.
Contatos para imprensa e comercial
Philipe Gerber Faria
Fundador do Group 17 Eventos Esportivos
Telefone pessoal: (12) 99654-7761
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E-mail: philipe@agenciagerber.com.br
